La Fundación de Investigaciones para el Desarrollo Económico (FIDE) es el centro de estudios históricamente vinculado al desarrollismo, creada por Rogelio Frigerio cuando se desempeñab a en sociedad con Arturo Frondizi, y que lograba financiar desde el Grupo Clarín, sobre el que tenía una influencia decisiva. Aquel Rogelio Frigerio probablemente no tiene relación con su nieto Rogelio Frigerio, ministro del Interior, Obras Públicas y Vivienda de la Administración Macri, especulan algunos. Otros advierten que tampoco debería tener relación con la simpatía K de Mercedes Marcó del Pont. En cualquier caso, un compacto del trabajo de la FIDE sobre el equipo del Presidente:
LA ADMINISTRACIÓN MACRI
Informe confidencial sobre los hombres (y mujeres) del Presidente
Acerca de los recursos humanos de la Administración Macri se ha especulado mucho, a favor y en contra. Lo cierto es que el conjunto padece de muchos títulos universitarios aunque una ausencia de experiencia política y ni tan formado ni tan eficiente como sí lo prometió el Presidente de la Nación. Para colmo, se presta a padecer la acusación que angustia al PRO por su impacto negativo en las encuestas de opinión pública: un equipo de gente pudiente, el gobierno de ricos. Sobre este tema aún no ha trabajado la Administración. Aquí una radiografía de los hombres y mujeres de Mauricio Macri.
31 de marzo de 2017 - 20:47
1. Apenas se conocieron los primeros nombres de los funcionarios integrantes del gabinete nacional del Presidente Macri, diversos medios señalaron la presencia de hombres y mujeres con antecedentes destacados en la dirección de grandes firmas.
2. Para algunos esto hablaba de una vocación por “elevar la eficiencia del Estado”: el Presidente convocaba a “los mejores cuadros del mundo corporativo”, ajenos a “la contaminación de la política partidaria” para traspasar los “exitosos” criterios de la gestión privada a la administración pública.
3. Para otros, comenzaba a configurarse una CEOcracia o gobierno de los CEOs, y advertían sobre los riesgos por conflictos de intereses que implicaba ocupar el Estado con directivos empresarios.
La puerta giratoria
* La expresión “puerta giratoria” (revolving door) fue acuñada en la legislación norteamericana y se utiliza para describir el flujo de personas ocupando altos cargos en el sector público y el privado.
* La circulación propia de la “puerta giratoria” puede darse en cualquier dirección:
a) altos directivos del sector privado accediendo a cargos altos en el sector público;
b) funcionarios, que al dejar su cargo, son contratados en el sector privado para ocupar puestos directivos;
c) individuos que van ocupando altos cargos en el sector privado y el sector público alternativamente.
* Riesgos principales: los conflictos de intereses, la captura de la decisión pública por parte de sectores económicos o grandes firmas y el traspaso de información privilegiada, contactos y know-how desde las oficinas públicas hacia algunas organizaciones privadas en perjuicio del Estado y del resto de las empresas del sector.
* La experiencia comparada muestra que la puerta giratoria se da más frecuentemente en áreas sensibles relacionadas con los mercados de servicios regulados por el Estado (finanzas, seguros, transporte, comunicaciones, energía, etc.) en donde se ven más claramente los conflictos entre incentivos privados e intereses públicos. El mundo privado se rige por incentivos que muchas veces pueden entrar en colisión con los intereses públicos.
* La literatura académica identifica diversos mecanismos mediante los cuales la elite económica intenta incidir en la decisión estatal:
a. el lobby individual (en algunos países está institucionalizado, en Argentina, no),
b. el lobby a través de las corporaciones empresarias (cámaras, asociaciones, etc.),
c. la colusión público-privada (acuerdos secretos que implican la cooptación de los funcionarios mediante sobornos y/o dádivas para obtener prebendas o regulaciones favorables),
d. la colonización de reductos claves del entramado estatal colocando dirigentes corporativos o directivos de empresas en cargos públicos.
* La “puerta giratoria” es un fenómeno que comprende: la colonización en el caso del ingreso desde el sector privado hacia la función pública y la colusión público-privada en el caso de la salida desde el cargo público hacia un alto puesto en el sector privado.
La experiencia internacional
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) (2010) y Transparencia Internacional (2009-2010-2011) recomiendan:
1. Regular el ingreso, tránsito y egreso de los funcionarios públicos mediante leyes y códigos precisos.
2. Establecer períodos de “enfriamiento” previos y posteriores a ocupar los cargos públicos si se viene o se va hacia el sector privado.
3. Promulgar códigos estrictos que regulen la conducta en el ejercicio de la función pública para minimizar los riesgos que generan las situaciones abstractas de conflicto de intereses.
4. Recusación obligatoria en asuntos relacionados con antiguos clientes o empleadores.
5. Fortalecimiento de los organismos de control y evaluación de los diferentes casos, gubernamentales y no gubernamentales.
6. Establecimiento de sanciones ante los incumplimientos de códigos.
Experiencia internacional en la materia
* EE.UU: Executive Order 13490 21/01/2009. Período de espera para ocupar un cargo en el sector privado de 2 años posteriores a ocupar un cargo público en un área vinculada. En 31 estados se regulan períodos de “enfriamiento” antes y después del ejercicio de la función pública.
* Canadá: 5 años de guarda posteriores y código estricto para evitar conflicto de intereses con 20 recomendaciones.
* Australia: 1 año o 18 meses posteriores al egreso según el tipo de cargo público que se haya ocupado
* Reino Unido, Japón y Países Bajos: 2 años de guarda posteriores.
* Francia: Comisión de Ética Pública que analiza los pasos posteriores. Período de guarda de hasta 2 años en función del tipo de cargo.
* Irlanda y Polonia: 1 año de guarda.
La Argentina
* La Ley de Ética Pública vigente (modificada en 2001) no establece ningún período de “enfriamiento” anterior ni posterior a la ocupación del cargo público. La formulación original del año 1999 establecía 1 año de espera antes y después. La “puerta giratoria” no se regula actualmente.
* La Ley de Ministerios establece con precisión en sus artículos 24 y 25 las incompatibilidades con el ejercicio de la función pública para evitar los conflictos de interés y recientemente se sancionaron dos decretos para evitar estos conflictos en el caso de los juicios y contrataciones con el Estado
* La Oficina Anticorrupción analiza y recomienda ante situaciones que impliquen incumplimiento de los deberes de funcionario público.
* La Auditoría General de la Nación y la Sindicatura General de la Nación realizan informes no vinculantes sobre la transparencia en los actos de gobierno.
Perfil educativo del equipo de Macri
* Alto nivel educativo: el 75 % tiene un título terciario y/o universitario y el 42 % posee, además, algún título de posgrado.
* Este perfil educativo se encuentra uniformemente distribuido en el conjunto de las carteras ministeriales.
* Sobresalen disciplinas “tradicionales”: abogacía, ciencias económicas e ingenierías varias. La distribución de estos títulos varía de acuerdo al ministerio, dadas las necesidades de la especialización profesional en cada uno: los economistas y administradores predominan en Producción y Hacienda; los abogados, en Justicia y Comunicaciones; y los ingenieros, en Agroindustria, Transporte, Modernización y Energía.
* Un rasgo novedoso del gabinete de Macri es el peso que tienen las universidades privadas en la formación de sus integrantes (35 % en el caso del grado y 70 % en el nivel de posgrado). Los ministerios con mayor peso de educación privada son la JGM, Educación, Producción, Turismo, Justicia y Desarrollo Social (en estas dos últimas, sobresalen las universidades católicas).
Trayectoria política
* Sólo el 16 % del gabinete posee algún tipo de participación político-partidaria explícita (afiliación concreta a un partido político, competencia por/u ocupación de cargos electivos).
* Dentro de este reducido grupo, los funcionarios del PRO representan un 68%, seguidos por un 24 % de la UCR, con una presencia mínima de funcionarios de otras fuerzas políticas (Coalición Cívica, Frente Renovador, etc.).
* Estos “funcionarios políticos” son pocos, pero están estratégicamente ubicados: mucha presencia en Agroindustria (por el peso de la UCR), las SP, Interior, Trabajo y la JGM, en ese orden. Predominan en el “área política” del gabinete.
* En el gabinete inicial sobresale la trayectoria en fundaciones y ONGs (45.5%) especialmente la Fundación Pensar (34/167) y otras vinculadas con el PRO (Summa, Sophia).
* La trayectoria en estas organizaciones incide en la posibilidad de hacer una carrera política exitosa en el PRO: ¿estamos en presencia de un novedoso cursus honorum especifico de esta fuerza política?
En el sector privado
* El 31% (114/364) de los funcionarios ocupó alguna vez un puesto de alta o medio/alta gerencia en el sector privado.
* La distribución de este tipo de funcionarios dentro del gabinete es muy dispar y se concentra en el “área política” (la JGM, las SP y los ministerios de Modernización e Interior), y más previsiblemente en el “área económica” (Agroindustria, Energía, Hacienda y Producción).
* Un 11% de los funcionarios (40/364) han sido dirigentes de las principales corporaciones empresarias.
* Su distribución está concentrada en pocos ministerios: Agroindustria (32%) y Producción (25%) absorben más de la mitad de los casos (57%). También hay casos en Interior, JGM, Salud, Cultura , Trabajo y Banco Central
* En Agroindustria, la mitad de los funcionarios (13/26) fueron dirigentes de corporaciones agropecuarias, en particular, de la CRA, COPAL y SRA
* En Producción, el 42% de los funcionarios (10/23), fueron dirigentes de corporaciones empresarias, en especial, la UIA.
* Estos funcionarios ocuparon altos puestos directivos particularmente en tres sectores de actividad: el bancario y financiero, el energético y el de servicios profesionales.
* El 22% de los funcionarios del Gabinete (79/364) desarrolló una trayectoria exclusiva en el sector privado. La mayoría se concentra en Producción, Agroindustria, Energía y JGM.
* El 24% de los funcionarios (86/364) ocupaba un cargo en el sector privado al momento de ser convocados para integrarse al Gobierno (casos directos de “puerta giratoria”).
* De esos 86 casos directos de “puerta giratoria”, 60 ocupaban un puesto de alta dirección. Estos funcionarios ingresaron, en su mayoría, a Energía, Producción y Agroindustria, pero también a carteras más político-sociales como la JGM y Trabajo.
El caso Energía y Minería
* Comprende 18 cargos: 1 unidad ministro, 4 secretarías y 13 subsecretarías.
* Un tercio de estos funcionarios (6/18) ocupaba un puesto de alta gerencia inmediatamente antes de asumir el cargo público (casos directos de puerta giratoria que no podrían haber asumido si estuviera vigente la Ley de Ética Pública de 1999).
* De los 12 funcionarios restantes, 9 se desempeñaron en consultoras, estudios jurídicos o compañías constructoras relacionadas directamente con empresas del sector energético.
Conclusiones
* El Gabinete se transformó en un área de profunda influencia de los CEO y dirigentes de las principales corporaciones empresarias, lo que constituye un rasgo inédito en la experiencia argentina reciente por dos motivos:
1. La magnitud, extensión y visibilidad que adquirieron dentro del Gabinete
2. El desborde del “área económica” para colonizar el “área política”
Además de un rasgo inédito, esto configura numerosas situaciones de riesgo de conflictos de interés y captura de la decisión estatal en perjuicio del bien público.
* El esquema de lealtades que prima en aquellos que han consolidado sus carreras laborales en el sector privado, ya que puede generar conflicto de intereses o incrementar la permeabilidad a las presiones de los actores económicos (atenta contra autonomía enraizada).
* El sesgo antiestatal, antipolítico y promercado que impregna la configuración de sentido de los CEO y gerentes, convencidos que el mercado es el que debe liderar los procesos de desarrollo dejando al Estado en un rol subsidiario (atenta contra construcción de capacidades).
* Las dificultades de cohesionar un cuerpo de funcionarios caracterizado por un compromiso político débil (atenta contra racionalidad estratégica).
* Las dificultades políticas y de gestión que puede generar la traspolación de los criterios organizacionales propios del management a la administración pública, como por ejemplo, la fragmentación excesiva del gabinete económico, las coordinaciones por áreas y la multiplicación de carteras ministeriales (atenta contra la construcción de capacidades y la racionalidad estratégica).
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