“La Meta” es sortear cuellos de botellas

CIUDAD DE BUENOS AIRES (Urgente24). Cuenta Seth Stevenson en Slate que cuando empezó a recopilar información para su serie sobre gestión de operaciones, les preguntó a unos cuantos profesores de escuelas de negocios para recomendar libros que puediese leer sobre el tema. Cuenta que esperaba que le indicasen hacia los libros de texto y manuales, tal vez escritos por los propios profesores, o famosos CEOs}. En su lugar, le instaron a leer una novela de un físico israelí ya muerto.

 

“La Meta” (“The Goal”) narra la historia de Alex Rogo, un gerente de planta de ficción en un pequeño pueblo de ficción. La fábrica de Alex empieza a tambalearse-enviando pedidos tarde, perdiendo dinero- y su matrimonio se está deteriorando a causa del stress. Su gerente divisional le ha dado 3 meses para devolverle vida a la fábrica antes de que sea cerrada y todos sus empleados sean despedidos. Mientras tanto, su esposa se ha mudado con sus padres, dejando a 2 hijos atrás. El futuro parece sombrío. Hasta que Alex, matando el tiempo antes de un vuelo en una sala del aeropuerto, se encuentra con Jonás, su ex profesor de física de la universidad, que ahora es un consultor de empresas a escala mundial. 

 

Jonás emplea el método socrático para caminar a Alex a través de una serie de ideas acerca de cómo solucionar los problemas de su fábrica. Jonás tiene todas las respuestas, y todo lo que sugiere tiene éxito más allá de los sueños de Alex. Con su ciencia dura, su kipá, y su hábito del cigarro, Jonás es un apenas disimulado alter ego del autor del libro: Eli Goldratt, el gurú de la administración israelí, que escribió “The Goal” allá por 1984. Si usted mira algunos vídeos de YouTube de Goldratt (fallecido en 2011), es fácil imaginar al hipnotizando aprendiz con sus ritmos lentos pero discurso seguro. 

 

En la novela, Goldratt expone lo que él llama una "teoría de las restricciones". La idea es que el éxito de una fábrica entera (o, de hecho, de cualquier proceso) está determinado por el punto de estrangulamiento que limita la salida global. En otras palabras, toda la fábrica se puede mover sólo tan rápido como su elemento más lento. Este cuello de botella podría ocurrir en el inicio del proceso, el medio, o al final. Podría ser una máquina obsoleta, un trabajador incompetente, o un reglamento estúpido que rija los destinos de la empresa. Pero cualquiera que sea el cuello de botella, cada acción se debe tomar con esto en mente, y todos los recursos deben ser dirigidas a la eliminación del mismo. Una vez que el peor cuello de botella se identifica y se elimina, se debe ir en búsqueda del siguiente, y así sucesivamente. 

 

Esto puede parecer intuitivo -una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil-. Pero Goldratt pinta un retrato desalentadoramente creíble de una empresa resistiéndose al sentido común. Por ejemplo, cuando Alex retira trabajadores de otras máquinas para asegurarse de que la máquina que crea el cuello de botella no este ocioso, el jefe de planta rezongará porque las maquinas que no experimentaban cuello de botella no están ahora funcionando con eficiencia máxima (a pesar de que había estado escupiendo un flujo de piezas que se apilaban inútilmente por aquella otra maquina antes de que el producto final podría ser totalmente montado). Cuando Alex pide a los trabajadores que vuelvan a organizar los descansos de todo el calendario de la máquina del cuello de botella, el representante sindical argumenta que eso no está en los convenios colectivos. Y los viejos métodos de contabilidad inicialmente no logran captar el valor de los descubrimientos de Alex, lo que causa conclusiones equivocadas. 

 

Sorprendentemente, para un libro sobre gestión de operaciones en una fábrica imaginaria, “La Meta” nos invita a continuar pasando página. Quedamos atrapados en la lucha de Alex, y no se puede resistir razonar con el, y con los consejos gnómicos de Jonás. El “momento eureka” no viene en una sala de conferencias, sino en una ruta de senderismo cuando Alex lleva las tropas de su hijo en un viaje durante la noche. Alex se da cuenta que la línea de un solo explorador siempre se dispersaba y no podía mantener la uniformidad. El chico más rápido rápidamente se perdía de vista dejando a los demás relegados.  Me encontré a mí mismo gritando en la sala de mi casa, "El niño gordo es el cuello de botella! El chico gordo es el cuello de botella!" Y, en efecto, una vez que Alex se da cuenta de esto, ve que el grupo en su conjunto sólo puede moverse tan rápido como el pobre Herbie, el explorador gordito que está obstruyendo las cosas en el centro de la línea.

 

Claro, el explorador rápido en la parte delantera puede llegar hasta el campamento en un santiamén, pero el conjunto no ha cumplido con su objetivo hasta que todos los exploradores han llegado con seguridad (al igual que una fábrica no ha cumplido con su objetivo hasta que el producto es totalmente montado, no importa lo rápido que los componentes individuales pueden trasladarse a través de la línea de montaje). Así que Alex pone a Herbie en la parte delantera de la línea y distribuye todo los contenidos de la mochila a los otros niños, aligerando su carga. Los niños más rápidos detrás no tienen ningún problema en mantener el paso con el más alivianado Herbie. 

 

Hay placer en “identificarse” con Alex para salvar la planta y su matrimonio, en ver como navega por esas tempestades, y en la resolución de estos rompecabezas operacionales. Uno se siente más inteligente cuando se termina el libro. haya terminado el libro.

 

La vigésima edición de “La Meta” afirma que, en 2004, el libro había vendido 3 millones de copias, ha sido traducido a 21 idiomas, y ha sido enseñado en más de 200 colegios y universidades. Es fácil ver por qué. Su lectura sólo trae beneficios.