De Warner a Disney: lecciones de los fracasos

La sensación es que en el Parque Warner nada funciona como debería. Eternas colas para comprar las entradas, para pasar por los torniquetes, en ocasiones hasta para poner una reclamación, para comer una hamburguesa; fallos en el suministro de comida…

El Parque Warner parece sufrir el mismo efecto de Terra Mítica, en Cataluña, donde las prisas por abrir las puertas y las estrictas normas iniciales en el funcionamiento provocaron un comienzo caótico. Y esa sensación de que no va todo lo bien que se esperaba se materializa en el número de visitantes. Internamente y en Caja Madrid se maneja una cifra que indica que el Parque de la Warner cerrará su primer ejercicio con 1,2 millón de visitantes, aunque a fecha de hoy se encuentra un 35% por debajo de ese objetivo: unos datos que el parque no quiere confirmar oficialmente.

En cualquier caso, un volumen de visitantes lejos de los 2,6 millones a 3 millones de visitantes estimados de velocidad de crucero, y a los que esperaban aproximarse ya durante el primer año. Este recorte de las visitas se achaca a la complicada climatología. Para mejorar la cifra de visitantes se han tomado varias iniciativas.

Desde la dirección de marketing se han cortado las invitaciones VIP’s, que se dieron en un primer momento, para empezar a tener "visitantes, pero de pago". Se han modificado algunos de los criterios para el establecimiento de las tarifas, como reducir la edad en la que los niños entran gratis, que ha pasado de los cinco a los tres años. Y se han empezado a activar los descuentos de entrada.

"Somos conscientes de los fallos, pero los consideramos achacables a la puesta a punto del rodaje del parque. No los achacamos a que Six Flags –sociedad administradora de los parques Warner– no sepa manejar el negocio. Muchos de esos fallos se están corrigiendo", comentan en Caja Madrid. Unos errores que se reflejan en el volumen de quejas recibidas desde su apertura.

El equipo de Tom Mehrmann, director general del parque, se ha lanzado a la búsqueda de soluciones para algunos de los problemas. Tras la falta de suministro de comida en algunos momentos y las largas colas en los restaurantes, ahora se permite la entrada de alimentos y no se registran las mochilas de los visitantes.

También se facilita la salida del parque para comer y volver a entrar sin tener que volver a pagar párking o entrada. Pero la gestión de las colas en las atracciones es aún el cuello de botella, comentan en la caja de ahorros. Entre las opciones que se están estudiando destacan tanto la del pase con hora –se asegura la entrada a la atracción en una determinada hora y con entrada directa– como el que se ha puesto en marcha en el parque Disney de París, o la solución implantada en algunos parques temáticos estadounidenses en los que el visitante paga una cantidad suplementaria por entrar antes.

Pero, los accionistas del parque se preguntan, ¿qué pasaría si se instalara aquí? De momento son sólo estudios y posibilidades que están sobre la mesa.

Los analistas del sector tienen una lectura clara: "El parque se ha abierto con premura, al igual que ocurrió con Isla Mágica. En USA un parque de este tipo está en rodaje antes de su inauguración entre seis y ocho meses".

Y lo cierto es que cuando el parque abrió sus puertas no estaba todo a punto, pese a que se había ajustado a presupuesto y a fecha de entrega según lo prometido a los accionistas. Varias atracciones –Río Bravo y Highfall– no se pudieron acabar a tiempo y han estado en construcción y pruebas hasta entrado el verano.

Los visitantes se quejan de que algunos empleados contratados para la restauración no están preparados para agilizar los pedidos y servirlos para evitar colas de hasta dos horas y media. En el propio parque son conscientes de estas deficiencias y recomiendan adelantar la hora de la comida antes de las dos de la tarde. Hora a partir de la cual en uno de los restaurantes del Cartoon Village –la zona de niños– las colas para pedir una hamburguesa se salen del establecimiento hasta llegar a la fuente de la plaza.

Las quejas han llegado a los propios accionistas Comunidad de Madrid (40%), Caja Madrid (20%), Fadesa (15%), la propia Six Flags (5%), NH (5%), El Corte Inglés (5%), ACS (2%), Dragados (2%), FCC (2%), Ferrovial (2%) y Necso (2%).

Alberto Núñez-Lagos, del despacho de abogados de Uría y Menéndez y secretario del consejo de administración del parque, presentó al consejo un pedido de cambio en el área de Comunicación y Márketing en manos hasta hace dos meses de Mónica Espinosa de los Monteros, ante las quejas por la fallida gala de apertura y por la publicidad encargada para el parque.

El despacho de Uría fue el encargado de perfilar el contrato del Parque Temático de Madrid con la sociedad gestora Six Flags, que gestiona 41 parques de la Warner.

Esto se ha traducido en un contrato blindado, ya que sólo podría darse por finalizado el contrato de gestión de Six Flags en caso de incumplimiento flagrante, y aún así "habría que analizar si se ha debido a una situación de mercado o de falta de eficiencia", añade.

Entre los directivos del Parque Warner se sabe que los accionistas no están muy contentos y que algunos de ellos han llevado el contrato de gestión con Six Flags al menos a varios despachos de abogados –Garrigues y Cuatrecasas entre ellos, aunque prefieren mantener la confidencialidad–, para saber las posibilidades de cambiar de gestión. Algo que confirman desde el propio parque temático: "Desde el parque se ve como una opción normal que los accionistas quieran consultar con abogados qué pasaría si dentro de un tiempo se quiere cambiar de gestor".

Mientras, el consejo –lejos de ser una reunión amigable– se ha convertido en un hervidero, donde "las opiniones y los datos se rebaten con estudios externos encargados", afirman en el órgano decisor. Hay un cambio de impresiones abierto y franco entre las dos sociedades, la propietaria y la gestora.

La Comunidad de Madrid, que controla el 40% del parque y cuya participación ha puesto en venta, retiró a los cuatro consejeros, entre otros, a sus hombres fuertes, los que impulsaron el proyecto: el consejero de Obras Públicas, Luis Eduardo Cortés –que ocupaba la presidencia del Parque Warner–, y el consejero delegado de Arpegio, Francisco Labayen, y los sustituyó por el viceconsejero del departamento, Jesús Valverde; el secretario general técnico de la Consejería de Obras Públicas de la Comunidad de Madrid, Jesús Mora; el director general de Suelo, José María Erenas; por parte de la Consejería de Hacienda, María Antonia Agudo –directora general de Patrimonio–, y a la interventora general Mireia Corredor.

Y ha pasado de ser un accionista proactivo a tener una posición de mero inversor financiero, confirman en el consejo. En la Comunidad de Madrid no se entiende el cambio impulsado por el propio presidente Alberto Ruiz Gallardón, que ha dado la consigna de que no se hable de la marcha del parque y se remita a los gestores del mismo. Al cierre de esta edición se anunciaban inminentes cambios entre los representantes de la Comunidad de Madrid.

El presidente del Parque Warner, Manuel Jove, y también presidente de la inmobiliaria Fadesa, es consciente de la tensión en el consejo, y se ha propuesto reconducir la situación. Ante este panorama no se quieren mensajes cruzados y los accionistas, como NH, remiten a la gestora para que se pronuncie como portavoz único sobre la marcha del parque.

Quien tampoco debe de estar muy contenta es la propia gestora Six Flags, ya que sus honorarios por la gestión del parque están basados en una cantidad fija y una variable en función de las visitas recibidas.

Los dos principales accionistas del Parque Warner han adelantado parte de los fondos correspondientes a la participación del 5% de la gestora Six Flags, que ha regularizado su situación respecto al resto de accionistas, ya que su calendario de contribución iba retrasado respecto a los demás.

De momento es una incógnita quién o quiénes suscribirán la actual participación de la Comunidad de Madrid. Los actuales accionistas tienen el tradicional derecho de suscripción preferente, pero Caja Madrid afirma que no aumentará su participación por encima del 20% en el parque, y prefiere mantenerse fuera de la gestión.

El sindrome Eurodisney

El de los parques temáticos está lejos de ser un negocio sencillo. Una buena prueba es la historia del líder de este negocio en Europa, Disneyland París, antes conocido como Eurodisney. Cuando la multinacional norteamericana del entretenimiento abrió su megaproyecto en Europa, en abril de 1992, comenzaron las malas noticias.

El medio millón de visitantes que, presumiblemente, iba a inundar el parque el día inaugural se quedó en apenas 50.000 visitantes. Un mes más tarde, Eurodisney atraía a 25.000 personas al día, muy lejos de los 60.000 previstos. En agosto, se recortó la previsión para el conjunto del año de 11 a 9 millones de visitantes, mientras la economía europea se zambullía en una dura y larga recesión.

En el verano de 1993, siguieron los desastres: la nueva montaña rusa de Indiana Jones tuvo que ser clausurada después de que varios clientes resultaran heridos al bloquearse los frenos de emergencia. Entre rumores de quiebra, Disney negociaba con los bancos la reestructuración de sus US$1.000 millones de deuda, e incluso Michael Eisner, presidente del gigante norteamericano, llegó a amenazar con recoger sus trastos y marcharse de Europa. Finalmente, los bancos entraron en razón, y Disneyland París consiguió en 1995 arrojar su primer beneficio de explotación.

Viene esto a cuento porque, al menos en parte, la historia parece repetirse con el Warner Movie World, el parque temático impulsado desde el Gobierno de la Comunidad de Madrid, Cajamadrid y otros accionistas privados, y que utiliza como argumentos las películas y personajes de la Warner norteamericana, una multinacional que se limita a cobrar sus royalties.

Lo menos que puede decirse del estreno del Parque Warner, a cinco meses de su apertura, es que hay división de opiniones. Un vistazo a algunas páginas de Internet con foros sobre el parque refleja un gran descontento entre una parte significativa de los visitantes: colas desmesuradas y a pleno sol para acceder a las atracciones; otras colas de hasta ¡dos horas! para adquirir una hamburguesa con patatas, y eso si había suerte y no se agotaban las existencias; servicio amable, pero lento y mal organizado; registros de bolsos y mochilas (que a su vez generaban más colas) para impedir la entrada de comida y refrescos al parque...

Algunas de esas quejas acabaron llegando a la prensa, y el boca a boca hizo el resto para conformar lo que hasta ahora no pasa de un pequeño patinazo de relaciones públicas. Un patinazo que se ha traducido, de momento, en una drástica revisión a la baja de las cifras de visitantes previstas para el primer año: de 2,6 millones a 1,2 millones, y ni siquiera hay garantías de que ésta última cifra se cumpla.

Algunos de los principales accionistas privados del parque saben bastante de este negocio (varios de ellos participan en instalaciones similares), y han comenzado a presionar en el consejo para que se rectifiquen los errores. No así la Comunidad de Madrid, que parece ávida de desmarcarse del problema y vender su 40 por ciento del capital, que tuvo que asumir tras la negativa de Warner a hacerse cargo del proyecto. Después de una inversión de 379 millones de euros, hay pocas dudas de que el Parque Warner acabará siendo una realidad sólida. Pero antes debe sacudirse de encima con decisión el síndrome Eurodisney.