Columna de opinión de la Dra. Paula Cortijo, abogada especializada en compliance, en la que mencionó que la gobernanza define ahora reputación y valor.
Columna de opinión de la Dra. Paula Cortijo, abogada especializada en compliance, en la que mencionó que la gobernanza define ahora reputación y valor.
La Dra. Paula Cortijo, abogada especializada en compliance, ética corporativa y gestión de riesgos en cadenas de valor, hizo hincapié en que la gobernanza dejó de ser un asunto interno: ahora define reputación y valor.
Una encuesta global muestra que la gobernanza se convirtió en el principal riesgo reputacional dentro de la agenda ESG. Para los líderes empresariales, el dato encierra una advertencia: ya no alcanza con decidir qué hacer. También importa cómo se decide, qué controles existen y qué evidencia puede ofrecer la organización.
Durante años, buena parte de la conversación empresarial sobre ESG estuvo dominada por el cambio climático, la diversidad, el impacto social y los grandes compromisos corporativos. La gobernanza aparecía, muchas veces, como el componente menos visible: códigos, políticas, comités y controles que parecían pertenecer al funcionamiento interno de la organización. Esa lectura está cambiando.
La encuesta global de Asuntos Corporativos 2026, elaborada por la Universidad de Oxford y GlobeScan, muestra que la gobernanza se convirtió en el principal riesgo reputacional entre los tres pilares de ESG. El 45% de los 294 profesionales consultados la ubica por encima del riesgo ambiental, con 27%, y del social, con 26%. En Sudamérica, la cifra asciende al 55%. Otro resultado refuerza la tendencia: cuando se pregunta por los principales asuntos ESG para las organizaciones, gobernanza y ética suben del 20% en 2025 al 34% en 2026.
No se trata de un cambio semántico ni de una nueva moda corporativa. Es una modificación en la manera en que el mercado evalúa a las empresas y, por lo tanto, en la forma en que sus líderes deberían tomar decisiones.
El avance de la gobernanza no significa que los riesgos ambientales o sociales hayan perdido importancia. Significa algo más profundo: las empresas están siendo evaluadas por su capacidad para convertir compromisos ambientales y sociales en decisiones, responsabilidades y resultados verificables.
Una organización puede anunciar objetivos climáticos ambiciosos, pero necesita explicar quién supervisa su cumplimiento, qué recursos asignó, cómo mide los avances y qué sucede cuando los resultados no aparecen. Puede comprometerse con los derechos humanos, pero debe conocer su cadena de valor, evaluar a terceros y responder ante incumplimientos. Puede adoptar inteligencia artificial, pero necesita establecer quién controla sus usos, qué información puede procesarse y cómo se gestionan sus riesgos éticos.
Por eso, el protagonismo de la ‘G’ no desplaza a las dimensiones ambiental y social. Las vuelve más exigentes. La gobernanza es la infraestructura que permite saber si aquello que una empresa promete tiene respaldo en sus decisiones reales.
Para los empresarios, el mensaje es claro: ESG ya no puede administrarse únicamente como una agenda de sustentabilidad, reporte o reputación. Está ingresando de lleno en la estrategia, la gestión de riesgos y el gobierno corporativo.
La encuesta también refleja un escenario en el que la reputación se vuelve cada vez más frágil. Ya no depende solamente de la calidad de la comunicación ni de la relación con los medios. Está condicionada por la conducta de la empresa, su posición frente a asuntos controvertidos, el cumplimiento regulatorio, la exposición de sus proveedores y su respuesta ante acontecimientos externos. La reputación, en otras palabras, se construye en el momento de decidir.
Se construye cuando se elige un socio comercial, se ingresa a un mercado, se incorpora una tecnología, se modifica una condición laboral o se define la respuesta frente a una irregularidad. Cuando esas decisiones llegan al área de Comunicación, buena parte del riesgo ya fue creado o evitado.
Esta transformación obliga a revisar una práctica frecuente: considerar los riesgos de integridad después de que la decisión de negocio fue tomada. En el nuevo escenario, preguntarse al final si una operación es legalmente defendible resulta insuficiente. La evaluación de la integridad, la trazabilidad y el impacto reputacional debe formar parte del proceso desde el comienzo.
La pregunta ya no es solamente ‘¿podemos hacerlo?’. También es ‘¿deberíamos hacerlo de esta manera?’, ‘¿podemos explicar cómo decidimos?’ y ‘¿qué sucedería si esta decisión se hiciera pública?’.
Este cambio modifica la posición de Compliance dentro de la empresa. No porque el área deba acumular poder ni convertirse en un obstáculo para el negocio, sino porque el riesgo que administra dejó de ser exclusivamente legal.
Una falla de integridad puede generar una sanción, pero también puede interrumpir operaciones, cerrar mercados, deteriorar relaciones con inversores, afectar la confianza de clientes o comprometer la licencia social para operar. En determinadas circunstancias, el costo reputacional y comercial puede superar ampliamente el costo regulatorio.
Por eso, Compliance no debería limitarse a elaborar políticas, impartir capacitaciones o verificar formalmente el cumplimiento. Su aporte estratégico consiste en mejorar la calidad de las decisiones empresariales.
Eso requiere que participe de manera temprana en asuntos relevantes: selección de terceros, adquisiciones, ingreso a mercados, incentivos comerciales, uso de datos e inteligencia artificial, compromisos de sostenibilidad y respuestas ante conflictos de interés o denuncias internas.
También exige una relación diferente con el CEO y el directorio. Si Compliance solo informa incidentes consumados, su intervención llega tarde. Su verdadero valor aparece cuando contribuye a anticipar escenarios, identifica señales que otros no ven y ayuda a que la empresa evalúe no solo la rentabilidad inmediata, sino también la sostenibilidad de la decisión.
Existe una preocupación legítima entre muchos empresarios: que incorporar más controles vuelva a la organización lenta, burocrática o excesivamente adversa al riesgo. Pero una gobernanza efectiva no consiste en multiplicar aprobaciones. Consiste en definir con claridad qué riesgos está dispuesta a asumir la empresa, quién puede decidir, qué información necesita y cuándo una operación requiere una revisión más profunda.
El problema no es asumir riesgos. Toda empresa los asume. El problema es hacerlo sin comprenderlos, sin asignar responsabilidades o sin conservar evidencia sobre el proceso de decisión.
Un buen sistema de gobernanza permite decidir con mayor velocidad porque evita discutir cada caso desde cero. Establece criterios, niveles de autoridad y mecanismos de escalamiento. Compliance puede contribuir precisamente a esa previsibilidad: no para decir siempre que no, sino para establecer bajo qué condiciones la empresa puede avanzar.
El liderazgo empresarial debe evitar dos extremos. El primero es tratar Compliance como una instancia administrativa que aparece al final para validar lo que el negocio ya resolvió. El segundo es delegarle decisiones comerciales que corresponden a la dirección. Compliance debe aportar análisis e independencia; la responsabilidad de decidir continúa en manos del negocio y de sus líderes.
La creciente importancia de la gobernanza obliga a revisar algunas preguntas básicas.
¿Compliance participa antes de las decisiones relevantes o solo revisa sus consecuencias? ¿El directorio recibe información sobre los riesgos más significativos o una enumeración de actividades realizadas? ¿La empresa conoce verdaderamente a los terceros críticos de su cadena de valor? ¿Los incentivos comerciales son consistentes con la conducta que la organización declara esperar? ¿Existe evidencia suficiente para reconstruir cómo y por qué se tomó una decisión controvertida? ¿Los responsables pueden plantear una objeción sin quedar marginados del negocio?
La encuesta de Oxford y GlobeScan no demuestra por sí sola que todas las empresas hayan reformulado su gobierno corporativo. Recoge las percepciones de profesionales senior de Asuntos Corporativos de 51 países. Sin embargo, la dirección del cambio es difícil de ignorar: la gobernanza está dejando de ser la parte silenciosa de ESG para convertirse en una fuente central de confianza o vulnerabilidad.
Para los líderes empresariales, la consecuencia es concreta. La calidad de una compañía ya no será evaluada solamente por sus resultados ni por sus compromisos públicos, sino por la capacidad de demostrar cómo los alcanza.
En esta nueva etapa, Compliance deja de ser el área que controla después de la decisión. Se convierte en una de las capacidades que permiten decidir mejor. Comprenderlo antes que el mercado, el regulador o una crisis no es una cuestión de imagen. Es una ventaja de negocios.
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