Columna de opinión de Gustavo Shutt, consultor especializado en Exit Planning, y se pregunta, ¿por qué el plan a 5 años murió?.
Columna de opinión de Gustavo Schutt, consultor especializado en Exit Planning, y se pregunta, ¿por qué el plan a 5 años murió?.
Gustavo Schutt, consultor especializado en Exit Planning y en aumentar el valor de las empresas, y autor de La reinvención del dueño, se pregunta, ¿por qué el plan a 5 años murió? y, a la vez, apuntó a la gestión en modo recálculo trimestral.
El business plan a cinco años murió con la aceleración del cambio. Los compradores lo siguen pidiendo por protocolo, pero las empresas trascendentes operan distinto: visión estratégica sostenida en el tiempo, ejecución con recálculo trimestral.
Cuando un fondo o un comprador internacional se interesa por una empresa de las que asesoro como CEPA -Certified Exit Planning Advisor-, una de las primeras cosas que pide es el business plan a cinco años. Lo presentamos. Es parte del juego. Pero internamente, después de muchos años de trabajo con dueños de pyme, tengo una opinión bastante poco diplomática sobre esos documentos: en su mayoría, son ejercicios de Excel.
Pensemos un momento. En 2019, antes de la pandemia, ¿cuál era el business plan razonable a cinco años de una empresa argentina? Si lo hubiéramos hecho con todas las reglas del arte, deberíamos haber proyectado hasta 2024. En el medio nos pasaron una pandemia global que paralizó actividades enteras durante meses, una guerra en Europa, una guerra en Medio Oriente, cambios de gobierno en varios países de la región, una sequía histórica en el campo argentino, crisis energéticas, cambios regulatorios profundos, una inflación récord y una corrección cambiaria abrupta. Ninguno de esos eventos habría podido entrar en el modelo. Y todos, sumados, habrían destrozado cualquier proyección.
No estoy diciendo que no sirva pensar a largo plazo. Hay decisiones estructurales —dónde competimos, qué capacidades construimos, qué mercados elegimos, cómo posicionamos la marca— que requieren mirada de tres, cinco, diez años. Esa visión estratégica es indispensable. Lo que cuestiono es la pretensión de traducir esa mirada a un Excel con cifras mensuales hasta 2031, presentarlo con seriedad y operar como si los números fueran a cumplirse.
Lo que veo que efectivamente funciona en las empresas trascendentes es otra lógica. Una visión clara y sostenida en el tiempo: a dónde queremos llegar, qué tipo de empresa queremos ser, qué problema resolvemos para qué clientes. Esa visión cambia poco o cambia de acuerdo con las evoluciones y avances en nuestros mercados. Y, al mismo tiempo, una gestión muy cercana al presente: planificación a tres meses con todo el detalle, recálculo permanente, decisiones que se ajustan según lo que efectivamente está pasando.
Esto es mucho más exigente de lo que parece. Implica tener información actualizada en sistemas que muestran indicadores en vivo, en lugar de planillas que se rearman cada vez. Implica reuniones operativas frecuentes y reuniones estratégicas cortas pero constantes. Implica un equipo gerencial entrenado para decidir con incertidumbre, sin esperar a que el plan original se cumpla. Y, sobre todo, una mentalidad distinta del dueño. ¿Sabemos convivir con el cambio permanente y la incertidumbre?, ¿Nosotros y nuestros equipos están preparados para eso?
El dueño que necesita certezas para dormir tranquilo busca el plan a cinco años como ansiolítico. Le da una sensación de control. Quien entiende que la certeza es una ilusión busca otra cosa: opciones. Tener varias rutas posibles. Estar preparado para distintos escenarios. Tener caja para resistir y reflejos para aprovechar. Tener un equipo alineado con el cambio y la incertidumbre. No tener miedo al error y corrección inmediata para volver a decidir y ejecutar.
En la práctica, cuando trabajo con un dueño en un proceso de transición o de aumento de valor, el ejercicio que más sirve no es el plan a cinco años sino algo más simple. Algunas preguntas. ¿Qué tres cosas tienen que pasar en los próximos noventa días para que esto avance? ¿Qué riesgos podrían descarrilar el avance y cómo los estamos mitigando? ¿Qué información vamos a tener al final de esos noventa días que hoy no tenemos? ¿Qué decisiones vamos a tomar hoy con el escenario que vemos hoy? Después, recalculamos. Y otra vez. Y otra vez.
El resultado, después de un año de trabajo con esa lógica, suele ser mucho mejor que el del Excel a cinco años. Porque las decisiones se tomaron con la información de cada momento, los proyectos avanzaron de manera consistente, y la empresa se acostumbró a operar en condiciones reales en vez de esperar las condiciones ideales que nunca llegan.
Cuando un comprador me pide el plan a cinco años, lo entrego. Forma parte del lenguaje de la negociación. Pero le digo, también, lo que hago en mi trabajo cotidiano: la salud de una empresa se mide mejor en su capacidad de adaptarse en plazos cortos que en la elegancia de sus proyecciones lejanas. En estos años, las compañías que mejor atravesaron las turbulencias se distinguieron por la velocidad de sus reflejos antes que por la prolijidad de sus planes.
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