Las empresas originarias de CTR fabricaban desde sistemas para el control de empleados hasta equipos automatizados para el corte de la carne. También equipos para la gestión de tarjetas perforadas. En los años '30, le agregó a su oferta la fabricación de máquinas de escribir.
Durante la 2da. Guerra Mundial, IBM comenzó a investigar en el campo de la informática.
En 1944 terminó de construir el computador Automatic Sequence Controlled Calculator -Calculadora Controlada por Secuencia Automática-, también conocido como Mark I, pionero de los cálculos complejos, y basado en interruptores electromecánicos.
En 1953, IBM creó el IBM 701, computador basado en válvulas de vacío, tecnología que reemplazó a los interruptores electromecánicos.
En 1954 introdujo la IBM 650.
El primer sistema de almacenamiento informático basado en disco, llamado RAMAC, y el lenguaje de programación FORTRAN fueron creados por IBM en 1957. El RAMAC ATOGA fue el predecesor de los discos duros actuales y estaba formado internamente por 50 discos.
En 1959, los transistores empezaron a reemplazar a las válvulas de vacío. Uno de los primeros computadores de IBM basados en transistores fue el IBM 7090.
Y, progresivamente, la informática llegó a las empresas.
A comienzos de los años 1960, IBM comenzó a transformarse en una empresa dedicada exclusivamente a la informática, dejando la fabricación de equipos para tarjetas perforadas y máquinas de escribir.
El 7 de abril de 1964, IBM lanzó el System/360, que permitía intercambiar los programas y periféricos entre los distintos equipos componentes de la arquitectura. La orden de crear esta arquitectura partió directamente del entonces gerente de IBM, Thomas J. Watson, Jr..
El desarrollo del System/360 fue tan costoso que casi llevó a la quiebra a IBM, pero tuvo tal éxito al lanzarse al mercado que los nuevos ingresos y el liderazgo que consiguió IBM respecto a sus competidores compensaron todos los gastos.
Fue tal el éxito de IBM de mediados de los años 1960 que provocó que la empresa fuera investigada por monopolio. El juicio comenzó en 1969 y continuó hasta 1983, impactando en las prácticas de la empresa.
En 1971 IBM creó el disco flexible y poco después empezó a comercializar predecesores de los actuales lectores de códigos de barras y cajeros automáticos.
En 1981, IBM creó el IBM PC, un éxito no esperado por IBM.
En verdad, la empresa creó el IBM PC de forma veloz y comprando componentes de gama baja a otros fabricantes para que el IBM PC no absorbiera el mercado de computadores más potentes de IBM, que era el nicho que le importaba.
Además, el sistema operativo del IBM PC tampoco fue creado por IBM, sino que fue contratado con una empresa que recién comenzaba, Microsoft, y con microprocesadores de Intel.
A causa de que no estaba creado desde cero por IBM, no le importó obligar a Microsoft a una exclusividad. Así comenzaron a aparecer equipos compatibles con el IBM PC pero de otros fabricantes, y Microsoft empezó a crecer al vender licencias del sistema operativo del IBM PC a estos otros fabricantes.
El 19 de enero de 1993, IBM anunció unas pérdidas de cerca de US$ 8.000 millones, el récord de pérdidas en una empresa de toda la historia de USA.
Parte de esas pérdidas fueron porque el IBM PC absorbió gran parte del mercado de computadores más potentes y a que los fabricantes de computadores compatibles con el IBM PC cada vez tenían más cuota de mercado.
Entonces comenzó el gran cambio en IBM, al elegirse como Chief Executive Officer a Louis V. Gerstner, el 1er. ejecutivo de alto nivel en la historia de IBM que no provenía de sus propias filas.
Ni siquiera provenía de las empresas de tecnología.
A partir de entonces, IBM comenzó a transformarse en una empresa de servicios, reduciendo su dependencia económica de la venta de equipos, tendencia que se incrementó desde 2002 cuando Samuel J. Palmisano, dejó de dirigir la rama de servicios de IBM para convertirse en el CEO en lugar de Gerstner.
En 2003, ya 50% de los ingresos de IBM provenían de la rama de servicios.
El 10 de diciembre de 2004, IBM vendió la división de PC al grupo chino Lenovo por US$ 650 millones en efectivo y US$ 600 millones más en acciones (un 19% de Lenovo).
Lenovo se llevó además a 10.000 empleados de IBM y el derecho a usar las marcas IBM y Thinkpad durante 5 años.
El centenario
En el marco de las celebraciones por su centenario, International Business Machines (las siglas en inglés de la empresa, que se puede traducir como "compañía internacional de máquinas para negocios") es una muestra cuánto se han acelerado los procesos de innovación y cuán rápido hay que moverse para mantenerse al frente.
La firma a la que apodan Big Blue ("gigante azul", en castellano) era dominante en los inicios de la informática, cuando los mainframes (grandes computadoras centralizadas, que fueron omnipresentes desde la década de los años '60 hasta bien entrados los '80 y cuyo mercado era dominado por IBM) llegaban a las oficinas en caravanas de camiones y los responsables de tecnología de las empresas solían decir que "nunca nadie fue despedido por comprar IBM".
Pero esos días ya han pasado.
"Como curador de museo me choco contra un muro hacia 1992, porque en ese punto comienza a hacerse más y más difícil describir lo que hace IBM", dice Terry Muldoon, quien trabajó durante más de 30 años como ingeniero en el centro de investigación de la compañía en el Reino Unido y ahora dirige un pequeño museo que documenta la historia de IBM.
IBM fue muy próspera cuando la informática era un campo restringido a las grandes corporaciones o a proyectos públicos, como el programa espacial de la NASA.
Los enormes mainframes eran construidos por IBM, contenían microprocesadores IBM y ejecutaban software de IBM.
Pero cuando los ordenadores se volvieron personales, la vida se le volvió más dura.
Cederle el sistema operativo a Microsoft y el microprocesador a Intel cuando construyó su primera computadora personal (PC) en 1981 fue una decisión fatídica.
"Wintel" (contracción de Windows e Intel), y una fórmula en la que ni se menciona a IBM, se volvió la fuerza dominante en el mercado de los computadores hogareños.
Terry Muldoon dice que durante su existencia la compañía fue dejando atrás tecnologías a medida que iban dando menos ganancias. "IBM se salió del negocio de las máquinas de escribir eléctricas porque ya no había cómo innovar en él", explica.
"Mientras un producto no es estándar, uno puede venderlo caro, pero cuando se estandariza son países como China los que se hacen cargo de la producción".
Andy Stanford-Clark, quien lleva el título de ingeniero y maestro inventor, representa la nueva cara de la empresa, se encuentra en el centro de investigación de Hursley, donde trabajan unas 1.500 personas y parece un campus universitario más que una planta industrial: es un laboratorio de elaboración de software.
Según una extensa nota de la BBC, "Al salir de la oficina de Stanford-Clark, la placa luminosa con su nombre que está sobre la puerta cambia el texto para informar que ha salido, respondiendo a la señal de un sensor que se encuentra en su teléfono celular."
Es un proyecto de uno de los trabajadores del centro, parte de una iniciativa más grande que investiga formas de hacer que diferentes dispositivos se comuniquen entre sí utilizando sensores.
Varias de las salas del complejo tienen muestras de los proyectos de innovación de la compañía, desde un supermercado simulado en el que los precios no están impresos en papel común sino en papel electrónico, y se pueden modificar a control remoto, hasta una sala de estar en la que los electrodomésticos pueden manejarse con un teléfono celular.
En la nube
Pero la mayoría de ese hardware, y aún de ese software, no fue creado por IBM.
Los científicos de la compañía ven su fortaleza en combinar la mejor tecnología para proveer soluciones a los problemas que les presentan sus clientes.
"Hace 20 años IBM se pondría a inventar una tecnología para satisfacer lo que creía ver como una necesidad del mercado, y después saldría a venderla", dice Andy Stanford-Clark.
"Ahora dejamos que nos oriente el consumidor, nuestros clientes nos dicen qué quieren y nosotros generamos soluciones, en vez de productos, para unificar la compleja infraestructura global en la que nos encontramos hoy".
IBM también está tomando la iniciativa en la informática en la nube (servicios que no operan en los ordenadores o dispositivos de los usuarios, sino en servidores remotos), desarrollando software para que grandes clientes corporativos se suban a esta nueva tendencia y construyendo grandes centros de datos desde donde proveerles estos servicios.
También está investigando cómo la tecnología puede ayudar en el campo de la salud, particularmente con sensores que permitan controlar el estado de un paciente de manera remota.
Pero estos son todos sectores altamente competitivos, donde IBM puede tener dificultades en conseguir dominar el mercado como alguna vez lo hizo con los mainframes.
A pesar de todos estos cambios de dirección, el curador de museo, Terry Muldoon, sigue viendo viva la tradición de innovar en la compañía.
Llama la atención sobre la estrategia que adoptara Tom Watson, el hombre que hizo que IBM creciera desde ser un dispar conjunto de firmas de maquinaria para empresas a un gigante global.
En IBM aseguran que la tradición de innovar permanece intacta.
"Cuando se convirtió en gerente general en 1914, se dio cuenta de que había muchos buenos productos pero sin aplicaciones claras", explica.
"Destinó grandes cantidades de dinero en investigación, con el objetivo de mejorar los productos y mostrar a los clientes cuáles eran los beneficios de adoptar esas máquinas".
"Esa cultura de investigación y desarrollo sigue presente, y sigue dando soluciones a problemas; aún después de 100 años".
Para poder sobrevivir otros 100 años tendrá que adaptarse aún más rápido a un mercado cambiante.
Y a medida que la tecnología se vuelve más intangible, a Muldoon se le hará más difícil encontrar formas de mostrar en su museo de qué va el negocio de IBM.
