1. La práctica del auténtico liderazgo frente al falso liderazgo:
La autenticidad requiere honestidad, conciencia de sí mismo, y una perspectiva desinteresada. Los empresarios auténticos gestionan a su personal a través del poder de la influencia, en lugar de la coerción. Saben cómo delegar responsabilidades e interactuar con sus empleados. Por el contrario, los falsos líderes confían en su posición, autoridad y capacidad de manipulación. ¿El resultado? Ganancias a corto plazo, pero pérdidas en el largo plazo.
2. Todo comienza con una visión, pero hay que ejecutar:
La visión proporciona una orientación para que desde un inicio la empresa sea consciente sobre cuál es el camino que debe recorrer. Al comunicar su visión a los interesados, fortalecerá su propia creencia y obtendrá una respuesta por parte de ellos. Pero, sobre todo, el liderazgo se define por la acción. Usted tiene que ejecutar para alcanzar el éxito, así que confíe en usted mismo y comience a marchar hacia adelante.
3. La importancia del pensamiento crítico:
Este punto está referido a la capacidad de pensar con claridad, de manera racional, reflexiva, y de forma independiente. El pensamiento crítico no es solo la acumulación de información, y no debe ser confundido con el hecho de ser crítico con los demás. Los empresarios necesitan practicar el pensamiento crítico para ser mejores líderes.
4. El liderazgo viene con la construcción y el cuidado del equipo adecuado
Los empresarios no solamente tienen que elegir quiénes conformarán su equipo de trabajo, sino que deben saber cómo comunicar continuamente la visión de la compañía, así como las tareas requeridas, y proporcionar orientación y retroalimentación a cada miembro.
5. Pretenda ser un cliente
Una práctica común entre los empresarios de alto rango radica en dar un paso atrás para mirar su propio negocio de la manera en que lo haría un cliente por primera vez frente a su compañía. Para ello, resulta fundamental la humildad y así dejar de lado su orgullo y sus prejuicios, a fin de efectuar mejoras con regularidad. Cuando usted sea capaz de llevar a la práctica este punto, siéntase preparado para darle la bienvenida a sus nuevos clientes.
6. El coaching y mentoring son claves para ejercer el rol del liderazgo
Un buen líder se asegurará de que cada persona esté recibiendo exactamente lo que necesita para cumplir adecuadamente su función dentro de la empresa. El líder debe ejercer el papel de tutor y entrenador para con sus empleados.
7. La importancia de escuchar a los demás empresarios
El líder, además de poner en práctica sus propias habilidades competitivas, debe saber escuchar a los demás empresarios -en primera línea-, así como escuchar a los clientes, socios, inversionistas y proveedores. Preste atención cuando se comuniquen con usted, no permita que el resto lance palabras al vacío.
8. Momento de buscar soluciones frente a los problemas
Es fácil llegar a sentirse abrumado por los problemas del día a día en cuanto a la gestión de una empresa, pero ello no significa que deba abandonar el planteamiento de soluciones y/o estrategias. Por el contrario. Si se dedica -en buena parte- a la búsqueda de soluciones, tendrá una mayor influencia y éxito a largo plazo. Haga participar a su equipo, pida a cada miembro que se convierta en el CEO de sus propios problemas, en la medida de lo posible.
9. Saber cómo reaccionar
Los verdaderos líderes saben cómo mantener el control de sus emociones y utilizan sus reacciones para resaltar un punto determinado. Antes de reaccionar de cierta manera, el empresario siempre debe dar pase a la reflexión.
La pregunta en
Urgente24 fue, al concluir la lectura:
¿Y cómo llevar la teoría a la práctica? Entonces apareció el caso de
Kees Kruythoff, el ex CEO de Unilever en Brasil, hoy día a cargo de las operaciones en América del Norte.
Si bien él es 1 entre 27 colegas que comandan Unilever -incluyendo a Paul Polman y Harish Manwani, los ejecutivos principales- es un personaje en firme ascenso, a tener en cuenta en la multinacional británico-neerlandesa creada en 1930 por la fusión de Margarine Unie (compañía holandesa de margarina), y Lever Brothers (fabricante inglés de jabones como Dove), y que compite muy duro con Procter & Gamble, Nestlé, Kraft Foods, Mars, Johnson & Johnson, Reckitt Benckiser y Henkel.
Kees Kruythoff dijo que fue algo arrogante cuando se presentó a un empleo en Unilever en los años '90. Él tenía una visión de dónde quería llegar profesionalmente y no escondió sus aspiraciones a los entrevistadores.
"Les dije que quería trabajar cuatro años en marketing; después, dos años en ventas y, a partir de ahí, mi intención era trabajar en el extranjero en países como China, Sudáfrica, Indonesia o Brasil", dijo Kruythoff durante una reciente Conferencia sobre Liderazgo en Wharton. "'Voy a decirles lo que espero de la empresa', me dije a mí mismo cuando entré. Reconozco que fui ingenuo".
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A los ejecutivos de Unilever, sin embargo, les gustó Kruythoff y lo contrataron en febrero de 1993. "Seis años después, fui a Sudáfrica" para dirigir Unilever allí, dijo. "Hay que saber lo que uno quiere. Cuando le dejamos las cosas claras a la empresa, ésta puede trabajar para ayudarte a alcanzar tu objetivo".
Kruythoff fue nombrado presidente del conglomerado de Unilever en América del Norte en septiembre de 2011. Con sede en USA, el trabajo en la empresa le hace responsable de lo que él considera el mercado más importante de la compañía junto con sus respectivos desafíos. "Las personas hablan mucho sobre China, India y Brasil", dijo Kruythoff, natural de Holanda, cuna de las divisiones de alimentos de la empresa. "Pero cuando se crece en Europa, siempre se oye hablar del sueño americano y lo que representa".
"Esto es América, un lugar donde la gente necesita ampliar las fronteras", añadió. "El capital intelectual de este país es incomparable. Google, Amazon, Apple, están todos aquí, por eso quise trabajar en USA".
Kruythoff dijo que su entusiasmo por el trabajo siempre ha sido lo que le ha motivado. No hay nada que pueda sustituirlo, dijo él. En realidad, el entusiasmo debería ser la principal motivación de alguien dentro de una empresa. "Cuando uno decide trabajar en una empresa, lo más importante es preguntarse de qué manera es posible mejorar los valores de ella", dijo. El trabajador nuevo debería sentirse cautivado, añadió, y tener certeza de que es la persona más adecuada para la empresa. "No importa adónde vayas, si te hace sentir que estás en el lugar adecuado, es muy probable que lo sea".
El entusiasmo hace posible el progreso, dijo Kruythoff, por lo tanto todo líder debe cultivar el entusiasmo y la pasión entre sus trabajadores. No toda decisión será la mejor, pero cuando el empleado ve con optimismo el futuro de la empresa, esa atmósfera ayuda a impulsar la empresa en la dirección correcta.
Óleos y alcance mundial
Kruythoff volvió a los orígenes de la fundación de Unilever para dar un ejemplo de lo que considera admirable en la empresa. Unilever, en realidad, es el resultado de la unión de dos empresas centenarias: una de ellas fabricaba jabones; la otra, margarina. Cuando decidieron fusionarse, en 1929, no fue porque actuaban en el mismo sector, sino porque ambas dependían de las mismas materias primas: ciertos tipos de óleos.
El brazo británico de Unilever se dedicaba a productos de higiene, dijo. Para sus fundadores, no se trataba sólo de un negocio, sino de una misión. La empresa comenzó a fabricar jabones y otros productos de limpieza. "La motivación estaba en la calidad, no sólo en la marca. Existía la preocupación de que la empresa tuviera un efecto positivo sobre la sociedad".
Al mismo tiempo, el antepasado holandés de la empresa quería crear algo que fuera una alternativa buena y saludable para la mantequilla. Ese esfuerzo tiene su origen en la época de Napoleón, cuyas tropas gastaban una parte sustancial del presupuesto en pan y mantequilla, productos muy caros. La empresa holandesa descubrió que un producto hecho de óleos comestibles —la margarina— no sólo era más nutritivo, sino también más barato de hacer. Lo que las dos empresas descubrieron, sin embargo, es que estaban compitiendo la una con la otra por materias primas necesarias para la fabricación de sus productos, que eran similares y, en la época, no muy utilizados por otras compañías. La competencia feroz estaba encareciendo la producción de los respectivos productos de las empresas. "Ambas acabaron fusionándose en 1929 muy al principio de la Gran Depresión", dijo Kruythoff. "Sin embargo, sabían que tenían productos muy buenos y comenzaron a comercializarlos por el mundo".
"Unilever", dijo Kruythoff, "es hoy en día una empresa que todavía da prioridad a la higiene y los productos alimenticios. Y aunque su valor actual de mercado sea de US$ 50.900 millones, aún pretende ser lo bastante grande para llegar hasta los siete mil millones de habitantes del planeta. Estamos orgullosos de llegar a cerca de dos mil millones de personas todos los días", dijo. "Es una época fantástica para trabajar en una empresa como la nuestra, que llega a todo el mundo y que no ha dejado de pensar en crecer".
Este es el 4to. cargo internacional de Kruythoff en Unilever y, en cada uno de ellos, aprendió lecciones diferentes de liderazgo. Cuando llegó a Sudáfrica, el Gobierno de Nelson Mandela estaba a punto de terminar. En aquella época, aún había dudas acerca de si la democracia duraría en el país. Kruythoff describió la atmósfera de un mitin en que participó en Johannesburgo: "Había cien mil personas allí, y Mandela estaba comenzando a transferir el poder a su sucesor, [Thabo] Mbeke", recuerda Kruythoff. "Se podía sentir cómo el liderazgo de Mandela había marcado una diferencia, cómo tuvo lugar la transformación. Fue con paciencia y dedicación".
A continuación, Kruythoff se fue a China, "donde la prosperidad era generalizada". Los chinos estaban comenzando a pensar como los americanos, para los que las generaciones siguientes deben siempre superar a las anteriores, dijo. El liderazgo en China, añadió Kruythoff, recurría a aquellos valores como modelo y colocaba las buenas intenciones por delante de la avaricia, motivando a las personas.
Después de China, Kruythoff se fue a Brasil, "y ahí tuve otro choque cultural". Allá, Kruythoff percibió que el trabajo y la vida de las personas giraban en torno a la comunidad y la familia. Él aprendió que los líderes deben estar atentos a todas las personas que les rodean, y deben imaginar un medio de integrarlas en el progreso de la compañía.
Uno de los momentos más reveladores que Kruythoff experimentó en su puesto actual tuvo lugar cuando el hijo de Jerry Greenfield, uno de los fundadores de Ben & Jerry's Ice Cream, hoy perteneciente a Unilever, fue arrestado durante una protesta del movimiento Occupy Wall Street.
Greenfield y Ben Cohen apoyaron abiertamente el movimiento creando una situación delicada para la empresa matriz, de parte de la marca de helados. "Pero cuando alguien piensa en Ben y Jerry como marca, piensa en ella no sólo como el mejor helado, sino también como una marca con una misión social", dijo Kruythoff. "Jerry se enorgullecía de vincular valores sociales a su producto. ¿Cómo analizar eso desde el punto de vista del líder? En realidad, transmitimos un mensaje positivo sobre la forma en que dirigimos la empresa".
En la web de Ben & Jerry, hay una página con una vaquita sujetando el cartel "Ocuppy", y una declaración expresando solidaridad con los manifestantes del movimiento con el siguiente título: "A las personas de Occupy: estamos con vosotros". La decisión de la empresa de no interferir con la campaña de Cohen y Greenfield es "por lo que las personas se sienten cómodas con el liderazgo de Unilever", dijo Kruythoff. "Hay que dar espacio a las personas, sobre todo a quienes tienen ideas innovadoras. Su entusiasmo ayuda a otras a crecer".
