William Ackman recibió al ejecutivo con un rosario de quejas sobre sus tres años al frente de la gigante de los bienes de consumo. El trabajo de 75 páginas que presentó en la ocasión señalaba problemas como malos resultados, desgaste de la confianza de los inversionistas y caída moral de los trabajadores, de acuerdo a varias personas familiarizadas con la reunión.
Ackman, cuya administradora de fondos, Pershing Square Capital Management LP, compró US$ 1.800 millones en acciones de P&G en junio y julio, cerró la reunión de cerca de 90 minutos en Nueva York, de acuerdo con esas mismas personas, con un llamado orientado a los 2 consejeros de P&G presentes, el presidente-director de Boeing Co., James McNerney Jr.; y el director-presidente de American Express Co., Kenneth Chenault: destituir a McDonald de la presidencia del consejo y empezar a buscar otro director-presidente.
El consejo no hizo ni una cosa ni la otra.
Pero la cabeza de McDonald todavía puede rodar si el plan de recorte de costos y renovación del foco en ciertos productos anunciados por él, no surtieran efecto, según dos personas cercanas a la posición del Consejo sobre este asunto. Las acciones de P&G, que no salieron del lugar durante buena parte de los últimos dos años, subieron 12,9% desde que la inversión Ackman se hizo pública. El rendimiento de las principales competidoras de la empresa, sin embargo, fue mejor.
McNerney, quien lidera a los miembros independientes del consejo, dijo que todo el grupo revisó y aprobó el plan de reestructuración y que "apoya totalmente" a McDonald.
Dueña de marcas como el jabón para la ropa Ariel y los pañales Pampers, P&G se encuentra en una posición rara para la empresa. Es que, en los últimos tiempos, ha tenido dificultad con las cosas que siempre resultaron fáciles: comprender al consumidor, fijar precios y lanzar nuevos y reformulados productos en el mercado.
Durante tres años consecutivos, el beneficio cayó. Sólo este año, la compañía redujo sus proyecciones de ganancias tres veces.
Parte del problema tiene origen en decisiones tomadas por el antecesor de McDonald, AG Lafley, quien dejó el mando en 2009. Fue Lafley, por ejemplo, quien orquestó la compra de Gillette en 2005, una retumbante transacción de US$ 57.000 millones que dejó a P&G aún más hinchada. Y es debido al firme enfoque de Lafley mercado estadounidense que la compañía hoy está atrás de sus rivales en los mercados emergentes de rápido crecimiento.
Cabe a McDonald, quien sirvió en una tropa de élite del Ejército de USA y pasó toda su carrera de administrador en P & G, dar vuelta el juego. En febrero, el ejecutivo puso en marcha el primer gran plan de reducción de costos de la empresa en los últimos años. El objetivo es eliminar 4.000 puestos de trabajo y ahorrar US$ 10.000 millones hasta 2016. En mayo, prohibió gastar en cosas que no estuviera directamente relacionado con el aumento de las ventas de productos. Y en junio, anunció que P&G se concentrará en los 40 mercados y productos más rentables de la compañía.
Para calmar a los inversores, P&G anunció, a mitad de año, que reanudaría la recompra de acciones. Además, el Consejo recortó el sueldo de McDonald y de otros altos ejecutivos.
La campaña de rehabilitación ya dio resultados apropiados. En el trimestre finalizado el 30 de junio, los ingresos netos fueron superiores a lo esperado por los inversores, provocando el alza de las acciones de la empresa. Por su parte, el margen de beneficio se redujo y la pérdida de participación de los mercados empeoró; en el período, P&G perdió terreno en las dos terceras partes de los mercados que sus productos cubren. Para el actual trimestre, la compañía proyectó una ganancia menor a la esperada por los analistas.
McDonald alguna vez reconoce que el desempeño de la compañía deja que desear. "Estos resultados no son tan fuertes como nos gustaría", dijo en una conferencia con inversores en junio. "Es nuestro deber superar [el problema], pero no siempre se puede".
McDonald es un ejecutivo meticuloso conocido por su ética de trabajo. Se levanta a las 4:30 todos los días para dos horas sagradas del ejercicio, un hábito que mantiene incluso cuando viaja por todo el mundo. Cuando se le dio la tarea de rehabilitar las operaciones de P & G en Japón tras el terremoto de Kobe de 1995, aprendió japonés suficiente para conversar con empleados y minoristas.
McDonald asumió el liderazgo ejecutivo en julio de 2009. Fue bien cuando la crisis económica cerraba con una nota sombría una década fuerte para P&G bajo la batuta del antedecesor Lafley.
La compra de Gillette había aumentado considerablemente el tamaño de la empresa. Por otra parte, cuando los consumidores cerraron la cartera, los rivales redujeron costos más rápido que lo que pudo hacer P&G. Esto complicó la tarea de preservar los márgenes de beneficios y, al mismo tiempo, derribar el precio de productos para mejorar las ventas.
En la gestión de Lafley, la empresa hizo frente al crecimiento en los mercados en desarrollo con poca urgencia. El objetivo era crear versiones más caras de sus productos para el hogar en el mercado interno. Nadando en dinero en ese momento, el consumidor estadounidense estaba dispuesto a pagar más por nuevas fragancias de jabón en polvo y por un papel higiénico más suave.
Fue entonces cuando llegó la recesión. Los productos de la marca propia de las cadenas de supermercados, cada día mejores, llevaron a los consumidores a cuestionar si valía la pena la pena pagar más por las marcas de P&G.
McDonald se apresuró a reforzar la presencia de la empresa en los mercados emergentes, donde el crecimiento era acelerado. (N. de la R.: el motivo de su visita a la Argentina). Usó recursos para lanzar marcas que P&G ya tenía en nuevos mercados -como la línea de shampoo Pantene en Brasil y el jabón en polvo Tide en la India- y decidió atacar el dominio global de Colgate-Palmolive Co. en el mercado de pastas de dientes.
McDonald dejó en claro que la empresa no debía ceder terreno a sus rivales fuera de los Estados Unidos. "O usted está activo en todas partes, o no lo está en ninguno. 'No hay término medio", dijo durante una visita a Brasil en 2010. "Si queda en medio del camino, dejás bolsones de inactividad y [los rivales] inyectarán dinero en contra de su negocio".
USA es el mayor mercado de P&G. De ahí proviene más de 33% de los ingresos, un total estimado de 60% de beneficio antes de impuestos. Con la campaña de McDonalds para expandir su presencia mundial, los problemas en casa crecieron. La economía debilitada hizo que el consumidor estadounidense siga buscando productos más baratos, y P & G no tenía, como sí los competidores, productos con precios intermedios.
La insistencia de McDonald y su equipo en seguir practicando precios más altos parecen haber perjudicado financieramente a la empresa. P &G informó a los inversores que la reducción de precios de parte de los competidores contribuyó a la disminución de ventas.
En los últimos meses, cuando la crisis económica mundial daba signos de estar enfriándose y el alta en el costo de las materias primas pesaba cada vez, P&G se encontró en problemas por haber reajustado precios de forma muy agresiva, lo que le costó participación de mercado en una serie de áreas, incluidas las de jabón en polvo, higiene bucal y barba. El revés llevó a la empresa a reducir el pronóstico de ganancias para el año fiscal cerrado en junio y volvió a atrás en los ajustes de precios. Más recientemente, se las arregló para recuperar parte del terreno perdido.
Otro punto de conflicto fue el lanzamiento de productos. Un año después de que McDonald tomara el timón, P&G trató de revitalizar la marca Pantene en USA, negocio que genera cerca de US$ 2.000 millones por año, según los cálculos del analista Ali Dibadj, de Sanford C. Bernstein. De acuerdo con la compañía y los minoristas, los consumidores se perdieron en medio de la profusión de productos nuevos. Además, Pantene está perdiendo terreno frente a rivales más baratos.
Sanford C. Bernstein estima que la participación de Pantene en el mercado de USA de champú se redujo de 16,5% en enero de 2009 a 11,6% en septiembre de 2012.
En el pasillo de la lavandería la cosa tampoco iba bien. En abril de 2011, P&G anunció su intención de lanzar una novedad: un jabón de la marca Tide embalado en paquetes de un solo lavado. El lanzamiento fue retrasado dos veces debido a problemas en la producción. Cuando el Tide Pods finalmente llegó a las tiendas en febrero, los rivales ya habían creado su propia versión de la novedad para poner en marcha al mismo tiempo.
Como si eso no fuera suficiente, hubo otro problema. El embalaje de la sachecitos de Tide -en tonos vivos, azul y naranja- recordaba a una golosina lo suficiente para que los niños se comieran el producto. Esto hizo que la Asociación Americana de Centros de Control de Intoxicaciones emitiera una advertencia acerca de todos los jabones en paquetitos. P&G tuvo que volver a hacer el envase para reforzar el cierre de la tapa del recipiente.
En un momento dado, la novedad fue exitosa. A finales de julio, Tide Pods representó más de dos tercios de las ventas totales de jabón en polvo en paquetitos. En conjunto, todas las marcas del nuevo segmento representaron el 6% del mercado de jabón para la ropa, según el informe anual de P&G.
Encuestas realizadas con los minoristas por Kantar Retail, brazo de consultoría de WPP plc, siempre pusieron a P&G en primer lugar en muchas categorías importantes. Pero la más reciente edición, publicada en noviembre pasado, muestra que aunque P&G se ha mantenido en la cima de los rankings, los niveles de aprobación de la compañía por parte del consumidor se redujo en casi todas las categorías importantes, incluyendo claridad de estrategia y marcas de consumo.
En junio, durante una charla con los inversores en París, McDonald dijo que P&G se centraría en los 40 mercados de productos, que representan alrededor de la mitad de sus ventas y casi el 70% del beneficio operacional.
Fue en esa misma época que Ackman, el inversor-activista, comenzó a comprar acciones de P&G. El plan típico Ackman es alcanzar una participación determinada en una empresa y luego usar la condición de accionista importante para presionar cambios que puedan valorizar sus acciones. En agosto, su participación en P&G fue de así como 1%.
A mediados de agosto, McDonald presentó sus planes para rehabilitar la P&G en una reunión general con funcionarios de la compañía en la sede en Cincinnati, Ohio. El moderador abrió el acto pidiendo al ejecutivo si contaba con el apoyo del consejo para seguir en la presidencia u de los últimos acontecimientos en la historia con Ackman.
"No necesitamos un inversor activista que nos diga lo que está bien", respondió. "No tenemos más interés que cualquier otra persona".
